品质为王—新周期房地产工程质量精细化管理与施工现场关键环节要点把控

品质为王—新周期房地产工程质量精细化管理与施工现场关键环节要点把控

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【课程背景】

作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，无心关注技术。 现场一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？工程节点一拖再拖，事先制定好的计划，执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障、交付率从来就没有高满意过；成本居高不下，设计变更、现场签证满天飞。各种会议时间占用，一出问题，责任似乎总在工程部门，压力山大，尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？一谈到追究责任，发现谁都能找到一大堆理由，问题究竟出在哪？

新周期下“控投资、降成本、增效益、去库存、保交付”成为行业生存主题与立足之本。大干快上的时代已成过去，项目利润不断削薄，成本控的更严，品质要求更高，对房地产项目管理而言，挑战与日俱增，传统的旧经验不够用了。“穿新鞋、走新路…”，地产人要顺应时势变化，拔高站位，一专多能，具备系统思考和全局统筹能力，积极参入产品力提升，统一执行设计、成本、采招、工程管理四大职能，打通全生产链条，做到多职能协同交圈，理顺各方利益关系，争取得到更多的资源倾斜去实现项目高品质精细化管理目标。“传承匠心、精益求精”，项目要不断提升品质又不能增加成本，企业必须改变只重视进度、不重视质量的习惯，精进项目开发的进度、质量、成本协同管理，无形中会加大项目开发内部职能部门及外部合作单位的冲突与矛盾，如何办？如何实现项目工程高品质提升和精细化协同管理？我们必须认真思考和面对。

【课程收益】

品质突围、管理升级，本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案。系统学习标杆房企高品质工程精细化管理精髓，强化跨部门联动与协同，打通专业间的壁垒，改变固有观念。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同阶段高品质工程质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，并强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，以大视角、全案例解读房地产项目基于高品质提升的精细化关键要点把控及重难点问题有效解决。

【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、总工、分管工程副总、项目总、工程总监及工程部经理、前期部经理、成本部经理、设计部经理、客关部经理、委托代建相关人员等。

【课程大纲】

第一节、高品质现场管理现状及行业新挑战

（房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调”）

一、什么是项目现场管理

就是对项目开发进行经营和管理的全过程

1）什么是经营？ 2）什么是管理？

分享1：优秀企业的高品质实景照片展示（正面）

分享2：品质低下质量问题实景照片展示（负面）

1、分析房地产行业工程质量管理普遍面临的问题与现状

1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；

2）施工单位资质高于能力，垫资能力不足，对质量不敬畏;

3）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适；

4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失…

讨论：房地产项目管理中10个常见问题及解决建议

学习：标杆企业高品质工程质量精细化管理之“道、法、术、器”

分享：WK新时代质量梦---“5+2+X”，“两提一减，每天向前一小步”

2、什么是客户视角认可的高品质？

1）好房子--户型好用，无空鼓、开裂、渗漏等质量通病，高颜值、更健康（外立面、单元大堂、入户门，品牌电梯、室内装修、地下车库）；

2）好环境---景观园林，人车分流、周边配套好（三进式的归家仪式感）；

3）好体验---营销案场、三点一线参观动线、工地开放、交验入住、物业管理服务好。

分享：标杆企业高品质项目管理 “1+3”新思路--发现品质、做到品质、知道品质

1个目标 >3个中心 >3项抓手 >3级管控

3、树立高品质理念以适应行业新挑战---地产品质文化观

追求极致精细文化：我们有三宝“建筑好、景观好、物业好”

案例分享：我的精细化作品--精工品质、不负匠心不负卿ppt

案例分享：标杆企业XX高品质观感质量提升之路ppt

4、分析造成工程精细化管理问题的核心原因及解决建议

回顾1：标杆企业工程质量管理发展历程

回顾2：标杆企业工程质量“三全”管理思想

观点：工程质量≠施工质量，高品质工程质量不单纯只是工程管理部门的责任。

烦恼：尽管工程质量问题大多是公司管理问题的综合影响造成的，而最后承担责任的往往是工程…

思考：我们需要什么样的工程管理者？---提炼品质文化内涵

分享：标杆企业甲方工程师文化精髓---建立品质工作准则

识坑+填坑：甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。

关注1：“甲方能力+工程师精神”的内涵；剖析现场工程师的“三大陋习”

关注2：学习标杆甲方工程管理人员的五大技术能力、六大管理能力

协同提效：工程、设计、成本、招采、客关等专业部门，“交圈、协同”，说起来容易，实施起来却很难…

“安内”：职能部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅，我们要向项目总一样思考，向工程师一样执行…

分享1：标杆企业项目管理者42项关键场景知识点

分享2：学习标杆企业的交圈文化、打破部门壁垒、建立学习型组织、倡导品质文化

讨论与交流：请以小组为单位结合自身实际，谈谈贵司目前在高品质管理上存在的主要问题及原因是什么? 并请分享小组成员的好做法或好建议。

第二节、工程、设计、成本协同--精细化管理实现关键

认知：工程精益品质的呈现是一把手工程，也是系统工程，每个项目施工管理模式、运作特点、流程、技术都采取不同方式和手段，更需要管理者积极调动好内外部资源，协调好项目的所有参与者，相互信任、相互依赖，有效推动各项事务，尽快实现高标准、高质量完工。

一、设计是项目高品质管理的源头---设计是产品品质升维的关键

产品设计差异化：品质时代的产品，强调有灵魂，结合客户消费升级需求，产品设计要迭代优化，一定要打造自己的品牌项目，亮点设计创新，外在美学好看、内在人文智能，以点带面提升品质。

1、设计精细化管理对项目产品力提升的三大阶段支撑；

1）客研定位阶段：提高溢价率、提高准确度、争取最大利润空间

案例：标杆通过“七对眼睛”做精产品定位---从土地到客户，从客户到产品。

2）规划设计阶段：减少反复、减少变更、限额设计、提升施工图质量

核心：基于产品力提升的总平面规划管理重点

分享：展示区与客户敏感点的关系；如何提高展示区市场竞争力？

案例：某项目规划强排设计品质对比（外立面、户型、景观、体验区）

3）产品建造阶段：保品质、保进度、控动态成本

核心：成本适配与客户敏感点、建造标准的应用

总图定位是决策者最重要的沙盘推演，是一种决策方法论，是多部门多视角的观点碰撞，总图定位和设计院出总图是根本不同的工作。

观点：甲方是“脑”，设计院是“手”--我们不是大师，我们是管理大师的人

分享1：标杆企业设计精细化管控要点及成本控制关键点

分享2：标杆企业设计、工程、成本一体化品质管控要点

案例：所见即所得--标杆项目体验展示区“三点一线”及“五个一”工程营造

讨论与交流：请结合自身实际，谈谈贵司是如何控制总图规划及施工图纸质量，困惑有哪些，有哪些好措施？

二、成本与招采是高品质基础

认知：工程质量虽然是在甲方管理下形成，但毕竟是通过合作供方实现的，管好工程质量最好的方法就是选好总（分）包单位，其素质选择几乎决定了工程建造的品质。

讨论：如何选择优秀的总包、监理及合格供应商？

现状：民工荒、抢人大战、环保、政策性停工、原材料涨价、施工单位各种索赔...

关注：我们需要什么样的总包合作资源？涉及成本、合约、采购资源如何配合？

分享：标杆企业总包选择标准及总分包施工界面划分

思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，如何做到的？

1、那些是开发商现场管理原因造成的常见问题？

2、低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

3、对内：部门间的矛盾产生的主要原因

4、对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异

分享：总承包商日常惯用的8大计谋及开发商现场管理10大紧箍咒

小结：建立全过程供应商履约评价，从履约前、中、后三个阶段进行节点式即时评价，每季度对供应商进行面谈，帮助供方一起找出提升方法和对应策略，通过量化评价、奖优罚劣，为企业培养值得信赖的长期合作伙伴。

三、工程、成本与招采一体化协同管控保证项目品质

困惑：工程夹在招采与成本之间，单位选择、价格认定、合同执行，总是在扯皮？职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累，怎么办？

分享1：现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

分享2：甲方、监理、总包三大责任主体关注点差异及江湖恩怨。

分享3：强化监理公司的作用--“信任+支持+监控”

分享4：施工单位的“紧箍咒”--《WK建设工程施工总包合同之补充》

外部资源整合：1）意识先行：共赢机制与同路人；2）善用抓手：合同、会议与计划；3）管理机制驱动：供应商评估体系促进共同成长

思考1：如何建立基于项目“快周转+高品质”的计划保障体系

思考2：如何有效平衡项目工程“进度、质量、成本”管理逻辑

解读1：甲方、监理、总包现场关系协调.doc

解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议.doc

小结：现场“秘诀”就是要有效整合各种资源及时解决现场发生各种问题和矛盾。关键要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。

分组讨论与交流：（老师做讨论总结）

请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总分包、监理）问题、困惑有哪些？分享好的解决建议？

第三节 工程策划-项目精细化管理落地核心

工程管理的核心是工程策划，策划的好坏其实在一开始就决定了工程的成败。工程策划作用和目的是怎样使得工程顺利、快速和有效的推进，使施工单位进场之后按照我们事先确定的方针和计划进行，早日进入良性循环状态，保障高品质实现。

一、什么是策划？

二、项目管理策划的意义、目的、作用

三、事半功倍的前期项目管理精益策划实施方案

分享：项目策划管理“三主理念”

解读1：如何理解房地产开发中的项目策划？

1）认知和定位； 2）知识储备； 3）担当意识

解读2：如何系统提升房地产开发项目策划水平？

1）宣贯与培训；2）立标杆、找亮点；3）制度化、标准化；

3、前置：工程管理的策划思想---谋定而后动

4、落地：1）制定项目管理策划书 2）制定工程质量管理手册

案例分享：标杆企业XX项目工程策划1.0--3.0版

案例：我们要学习最优秀--标杆项目示范区策划成果展示赏析

讨论与交流：请结合公司实际，谈谈你对工程策划的理解和应用，分享好做法、建议。

第四节 有效执行--施工现场关键环节要点把控

认知：管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

一、如何有效实施项目精细化施工管理？

事前控制：拔高站位，具有全盘思考和全局统筹的能力，敢于跳出工程“兜底”的惯性思维，关键要把公司的质量目标转化为工程管理的行动执行力。

注：大多企业日常执行检查事项多，管理难点表现缺体系、缺标准、执行难。

标准化---工程管理精细化的创新与挑战：

强制质检：从源头上制定检验标准

关注1：过程质量管控体系：依检查标准，引导检查规范化，保证不漏项。

关注2：交付质量管控体系：依标准严格重要分项验收停歇点操作流程。

建议：改进质量先从解决业主投诉做起；质量管理的底线应先从解决防渗漏、防空鼓、防开裂做起，通过“两个管理+两个底线”，实现对项目品质的保证和稳步提升。

分享：甲方主导和监控监理、施工、第三方机构四位一体业务流程

二、重点执行-高品质管理之四大核心控制环节

1、质量样板引路； 2、工程质量巡检；

3、现场实测实量； 4、例会制度管理

分享1：标杆企业质量红线管控10条及质量底线10条；

分享2：标杆企业工程质量检查评估体系

小结：过程管理作为工程管理重要阶段，由于施工场地有限，人员多且涉及多专业穿插施工，现场复杂多变，如何保障项目顺利进行，除了不断完善相关制度，更需要制定红线制度，建立专项小组工作机制，通过检查和奖惩对管理行为强制留痕。

课程回顾：第一步：改变观念、统一思想； 第二步：抓住前端、优化设计

第三步：控住中间、过程监控； 第四步：控住后端、做好后评估

结语：新周期下面对行业大变局，建造好产品就要走出狭隘的传统工程管理思想，“不忘初心、回归产品”，以跨界协同之道--大工程管理新思维，全盘思考、策划未来、谋定而动，精细化组织施工，做好产品与服务，追求质量型增长，抢跑品质新赛道，确保项目经营目标实现。

学而则思~课后作业：通过学习标杆房企工程质量精细化管理与施工现场关键环节要点把控、重难点问题有效解决，请结合所在项目实际情况及自身岗位对标谈谈你的认知、建议及改进措施。

李老师

法国CNAM大学硕士

清华大学MBA

国内房地产工程、设计、成本管理实战授课专家

建业、中海、万科三大标杆企业实战经验，法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产大联盟讲师会员，2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，曾经担任万科区域设计总监；中海集团工程管理中心高级经理。

先后历任设计总、项目总，城市公司董事长，区域总，积累了丰富的实操管理经验，对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，全面系统掌握万科、中海工程与成本管理精髓。做项目总经理多年，成功操作多个大型高品质住宅项目开发，四年上市集团公司地产板块总经理，负责平台公司的设计、工程、成本、营销、投拓等全面管理，熟悉房地产开发公司各环节、流程，尤其擅长项目工程、设计、成本一体化协同管理，积累了丰富的全流程实操经验。

曾经授课服务地产百强企业：

保利、华润、万科、中海、绿地、招商、碧桂园、大悦城、富力、华润、阳光城、恒大、凯德、花样年、融信、海亮、和记黄埔、大华、特发、中信泰富、鑫苑、中信、五矿、铁建、中天、中房、仁恒、蓝城、金科、泰禾…..

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