《战略与流程管理》—将战略落地到流程，让流程实现战略

《战略与流程管理》—将战略落地到流程，让流程实现战略

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课程背景

管理界及企业界当今是战略泛化：质量管理谈战略、营销管理谈战略、运营管理谈战略、人力资源管理谈战略、财务管理也谈战略。问题是，企业花大价钱请了国际国内顶尖知名战略咨询机构或专家，制定了挂得上墙的公司战略，却因其高高在上，而落地乏术、实施乏力。

本课程是畅行国际37年，在80%的世界500强企业成功实施的美国RBG咨询集团高端课程“FOCUS聚焦”的中文版。它将教会企业高管运用简明实用的工具将战略落地，并快速提升企业绩效，实现战略目标。本课程让企业高管掌握一套将战略落实到流程，通过流程的优化与管理，来让流程实现战略的方法学。本课程的核心在于建立企业组织、流程和岗位三层绩效观，运用398流程方法论来实施战略流程管理，进而达成组织战略目标。

培训受众:

追求高成长的企业家和决策者

集团总部的运营、流程管理部门、IT或管理层成员

关注“战略、流程、绩效”的管理人员

课程收益:

一图胜过千言万语，运用组织超系统图将企业战略清晰地“图示化”；

明确回答13个战略落地问题，清晰企业战略的落脚点和落实点都在哪里；

运用战略流程推演图和评估矩阵推导出企业的战略关键流程；

运用评价矩阵设计战略关键流程KPI，将企业战略目标分解到流程；

借鉴国际最佳实践，实施流程绩效管理，将企业战略目标分解到岗位。

课程大纲:

第一部分：战略流程管理

一、企业战略

1.企业战略的明晰：战略13问；

2.绘制超级系统图并导出战略关键业务问题（CBI）；

3.企业关键业务问题CBI识别；

4.企业CBI相关流程定位

二、企业三层绩效体系

1.企业3层绩效体系的建立

2.企业398绩效管理方法论

三、企业战略相关流程管理

1.从CBI推导出CPI（战略相关流程问题）；

2.定位与CBI相关的流程，实施流程改进；

3.战略流程改进的步骤与方法；

4.战略流程改进团队的建立与分工；

第二部分：流程绩效管理

一、企业绩效纵览

1.组织绩效解析

绩效是什么

绩效是考核出来的还是管理出来的？

绩效管理的机制是什么？

绩效如何能及时反馈？

绩效反馈该如何设计？

2.从MBO到KPI到BSC

绩效设计与管理的MBO目标管理方法

绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法

绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法

3.绩效逻辑与流程绩效

组织或企业的绩效逻辑是怎样的？

组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？

流程需要绩效吗?

流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？

二、流程绩效定义

绩效指标链


如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？

如何将组织绩效分解到流程？

如何将流程绩效分解到岗位？

如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

三、流程绩效指标开发

1.绩效指标字典


流程绩效的维度如何确定？

流程绩效的指标如何设计？

流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？

2.绩效指标仪表盘


在纷繁众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用

四、流程绩效指标部署

1.目标与目的Goals & Targets


如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？

2.流程绩效管理


流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？

如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？

流程绩效管理的内容与优先序

3.绩效指标的角色与责任


流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分

流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

五、流程绩效工作坊实战演练

1.企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估

2.关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。

3.识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

4.绩效指征指标--绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标

5.定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

6.设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

王老师

王翔——资深国际级流程专家

清华大学制造业总裁班特聘流程讲师

中国政法大学商学院特聘MBA导师

暨南大学商学院EDP精品课程特聘讲师

王翔以十余年管理信息系统开发、MRPII系统实施及国际级企业管理实践（甲骨文、IBM、Dell等）为基础，系统全面研修了国际流程管理的顶级机构RBG咨询集团的流程改进与管理方法论，获RBG咨询集团国际流程咨询顾问/培训导师资格认证，并于2006年首将RBG流程管理咨询与培训体系引入中国。

王翔注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合。继承RBG咨询集团的核心流程绩效方法论，结合中国企业流程管理特点，发展出一套行之有效的“398流程绩效方法论”，获国际顶级流程专家的高度评价。398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变环境下保持绩效的增长。

在将RBG流程管理体系引进中国的6年来，王翔先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、大庆、美的、京东方、北京祥龙物流、北京金隅集团、北京印钞有限公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

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