人人成为经营者——阿米巴实操班

人人成为经营者——阿米巴实操班

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【课程背景】

“阿米巴经营体系”管理理论是稻盛和夫先生从朴素的经营需求出发，在经营实践中思考、试验、总结、完善、提升，从而找到的企业管理最优解。

在面世的所有管理理论中，“稻盛和夫阿米巴经营体系”是最简单、最完善、最具系统化、最具可操作性的企业赚钱神器。

在中国宏观经济增长萎缩、行业增长萎缩或下滑的情况下，稻盛和夫阿米巴经营理论，是绝大多数中国企业扭亏为盈、提升净利润率的唯一良方。

【稻盛和夫阿米巴经营体系的五大优点】

第一大优点：彻底推翻部门墙，齐心协力赴大业。

第二大优点：经营型干部不断涌现，南郭型干部暴露出局。

第三大优点：持续改善，工作效率大提高，费用压缩到极致。

第四大优点：多抓开源利器，经营利润猛增。

第五大优点：彻底解放老板，老板可以做文化抓战略

【培训对象】

企业老板、董事长、副总、财务负责人、运营副总、运营总监等高层管理人员。

【企业困惑】

1、 为什么只有老板关注经营利润，而员工只关注做事本身？

因为利润离员工太远，员工没权力关注，也没有能力关注！

2、 为什么部门之间总有那么多扯皮推诿，而最终只有老板才能协调？

因为他们是同事关系而不是买卖关系！

3、 为什么员工总是觉得报酬不满意？

因为工资是老板给的，不是他们交易赚来的！

4、 为什么同样的订单，同行企业可以低价接单，而自己企业却不能接？

因为同行企业做了阿米巴，管理、制造成本大大降低！

【培训收益】

1、理解阿米巴经营的精髓，如何将经营理念真正贯彻到全员；

2、掌握企业阿米巴组织构建的方法、学会如何建立利润中心，并通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平；

3、掌握如何确定与市场直接挂钩的部门核算制度——彻底实现销售最大化，费用最小化；

4、将人人变成领导者，培养具有经营管理者意识的人才，并通过“量化分权”避免经营权下放的风险，实现规模与经营灵活性的统一；

5、建立阿米巴工作流，持续提高经营效益；

6、实现阿米巴和考核激励方法的无缝对接；

7、体会阿米巴经营模式项目导入过程中的常见错误。

【掌握方法】

1.把企业划分成一个个小团队进行管理，责权利对等，让员工自主经营，不断创新;

2.可视化经营,将每个组织的经营状况看透，哪里赚，哪里亏，一目了然；

3.让员工从“为公司干”转换“为自己干”，解决根本性问题;

4.培养人才,复制老板替身,人人成为经营者,解放老板.

５.以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而实现“全员参与”的经营方式。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，从而实现“全员参与”的经营方式。

【课程大纲】

第一篇 稻盛和夫是如何拯救破产的日航的？

1.日航破产，稻盛和夫出山

2.稻盛和夫三人组进驻日航

3.破产的日航的经营管理问题汇综合诊断

4.稻盛和夫是如何拯救日航的？

5.2010年2月，稻盛和夫接手破产的日航，一年后的2011年财政年度，日航扭亏为盈。

营业额（亿日元）营业利润（亿日元）

2007财年23019229

2008财年22304900

2009财年19512-500

2010财年（2010年3月）14825-1328

2011财年136221884

2012财年120482049

2013财年123881952

第二篇 稻盛和夫阿米巴经营体系的全面剖析

1.稻盛和夫“阿米巴经营”的概念

2.阿米巴经营的基本特征

3.阿米巴是如何诞生的？

4.阿米巴独立核算的思路是什么？核算的意义是什么？

5.在制造型企业，如何划分阿米巴组织？

6.阿米巴的经营业绩是如何合理核算的？

7.制造部门各工序阿米巴之间交易价格是如何确定的？

8.谁来算账？谁来发现问题，如何解决问题？

9.各阿米巴组织月度经营业绩的评价

10.阿米巴之间的交易定价不公平，改善责任不公平，如何化解？

11.京瓷公司的其它经营理念

第三篇 组织行为学管理理论对阿米巴经营体系的理论支撑

1.人类自发行为的驱动

2.人类被动行为的驱动

3.影响被动行为结果的其它因素

4.被动行为的结果管控

5.人类自觉行为的驱动

6.态度对自觉行为的影响

7.影响自觉行为结果的其它因素

8.自觉行为的结果管控

9.斯金纳（Skinner）的强化理论

10.强化理论的管控模型

11.弗鲁姆（Vroom）的预期理论（或期望理论）

12.预期理论的管控模型

13.人类的被动行为的引导和控制

14.人类的自觉行为的引导和控制

15.人类三种行为在企业是如何管控的？

16.稻盛和夫阿米巴经营体系与组织行为学理论的一一对应

第四篇 稻盛和夫阿米巴经营理论体系的综合评价

1.划小核算单位的意义

2.在销售部门之外增加开源部门的意义

3.单位时间附加价值的意义

4.设立“管理本部”的巨大意义

5.稻盛和夫阿米巴经营体系的综合评价

6.稻盛和夫阿米巴经营体系的不足

7.如何将稻盛和夫管理理论与其它管理理论兼收并蓄

第五篇 稻盛和夫阿米巴经营体系的导入指南

【第一阶段】 调整组织机构，制定本企业的经营哲学。

【第二阶段】 开展为期一个月的改善运动。

【第三阶段】 三个月内初步建立起细致的经营数据库。

【第四阶段】 划定阿米巴组织，每月严格执行预定经营目标值。

【第五阶段】 一年之后，绩效考核，请顾问解决硬骨头难题。

【第六阶段】 敬天+爱人，潜心修炼，培养干部。

?第一阶段的主要工作：做好准备

1调整和优化企业的组织机构

2界定和调整各部门的工作职能

3按照新的部门职能、岗位素质模型、任职资格和干部的实际工作能力，调整干部

4.理顺主营业务的主要流程、制定出上下游的衔接标准

5.细化财务费用栏目，厘清费用数据

6.制定企业使命、愿景、核心价值观，制定各部门的工作规范和个人操守规范

王老师

授课讲师一：王玉坤

★【论语与算盘】传承者

★阿米巴【中国落地】权威老师

擅长: 阿米巴经营模式本土化、AMB信息TI系统、商业模式设计、市场营销、战略规划、制度设计、人力资源管理、供应链管理、项目投资管理、企业信息化。对CPD并行产品开发流程、ERP企业资源计划管理系统、PDM产品数据管理系统、CRM用户关系管理系统都有丰富的实践经验。

★详细介绍：

▲ 1986年毕业于西安交通大学、工业自动控制专业，先后在大型国企、民营高科技企业、中外合资企业、香港上市公司任职，曾经担任过计算机维修工程师、石油测井队长、销售经理、副总经理、投资项目经理、合资公司总经理、营销总监、市场分析师、市场总监、信息总监CIO等职务，在多行业、多层次的管理岗位上，积累了极其丰富的实际管理经验。

▲具有十分强大的资料收集能力和综合判断能力，在一到两个月的时间内，能够从宏观上、微观上对一个市场、一个项目、一个产品进行严谨的、客观的市场分析或综合评价，并撰写可行性分析报告、商业计划书，为公司发展提供战略决策依据。

▲在多个行业做过营销副总，对各行各业的营销实操有着近20年的实战经验。最近3年在清华大学深圳研究生院制度设计中心做咨询。

★授课老师二：黄昱焙

★阿米巴哲学的传播者与实践者

★多家企业常年咨询辅导顾问

★阿米巴【中国落地】权威老师

★擅长领域：阿米巴经营、经营会计、量化分权、独立核算等。

★服务客户：惠州侨兴集团、深圳简丹珠宝、广州德达泰尔通信、广州九恒条码、东莞宏昇印刷、东莞西格玛自动化、香山衡器股份、中山新粤物业、珠海三绿实业、明通集团、金超霸照明、深圳天虹、广州康达、广州联诺化工、常州农业银行、西安技师学院、湖南美的、海南三厨新海府餐饮 等等

★详细介绍：

曾任国内大型连锁集团担任过多个部门负责人、HR副总裁、并亲自创办过企业。有10年企业经营、管理培训和咨询顾问的经验，擅长企业系统经营。

善于学习，高效执行，崇尚“义利合一、言行一致”，接受过 阿米巴经营、看板管理、精益生产等系统经营学习，并有多年的实战锤炼，能够系统性架构企业的整体经营体系，有效的将阿米巴经营理论与实操融会贯通落地，近几年致力于阿米巴经营系统的落地实操，参与过上市公司、成长型民营企业等构建阿米巴经营的咨询项目辅导，具有丰富的实战经验和经营辅导能力，为企业创造高利润。

授课风格幽默风趣，深入浅出，不断用大量企业案例引发学员思考，得到了众多学员的好评与尊敬！

★企业内训与企业构建案例：

1.建构合目的、合理、高效地系统经营组织体制。

2.经营会计体系是全员统一思维方式和经营语言的工具。

3.明确责、权、利、人才能力，为员工创造实现自我、贡献企业的活动舞台。

4.真正授权和分责，充分发挥员工个性和能力，以实现自我。

5.确保数据的真实、确切、时效及责任性。

6.达成“企业经营计划”的整体认同，统一全员目标。

7.及时把握问题，明确对策，快速改善，达成目标。

8.客观评价组织及个人能力、实现人才培育及人才运用规划，兑现利益。

具体如下：

①系统化实施企业“自我诊断”。应对现有市场战略的展开，按照合理化和高效化的目的对现有的经营组织体制进行调整，达成“策略”和“体制”的匹配，避免“组织体制薄弱”或“机构设置臃肿”。

②引进“经营会计制度”：建立事业部、部门、产品、工序等类别的“独立核算”和“量化分权”制度，经营管理者们根据各自的立场，通过会计数据及时地把握经营活动的实际状态，自主地进行经营决策的制度。

③ 独立核算制度：以经营组织中的一个活动组织者作为核算单位，对其损益（P/L）、资产负载（B/S）和现金流（C/F）在事前计划、实施过程中及时把握，并通过事后决算，并对其目标的达成度进行评价的制度。

④ 实现“量化分权”，释放人才潜能：把企业经营最高责任者所持有经营权的一部分，制度性地委让给部下（下级组织责任者），规避授权风险的同时实现“培养人才”。同时，令经营者从繁杂的事务性工作中解脱出来。

⑤ 统计和监查制度：是统一数据归集的提供责任、归集的程序和方法。

⑥ 量化策定经营计划：根据企业所处的行业、业态、规模及发展阶段的不同，进行年度经营计划的策定及指导，以中期经营计划为前提，通过量化的计划和方法，策定本部门的年度利益计划、经营计划并实施。

⑦ 组织业绩管理导入及运用指导，以年度?月度计划为基础，对各部门的业绩进行量化管理，通过开展经营差异分析和考察，制定实施正确的经营对策，实现T/S-IPDCA经营改善循环，确保实现年度经营计划和利润目标。

⑧ 实现“公平、公正、公开”的经营，打造充满活力的“高收益组织” 通过业绩评价制度、绩效考核的导入及其运用的指导。对各部门的组织经营实态进行客观评价，对组织能力及人才能力实现客观评价，实现组织、个人能力的循环改善。通过业绩评价的结果，实现员工的奖惩、晋升、福利等相应的组织、人事制度的衔接。

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