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内部控制与风险管理—实现内部控制的价值创造

【课程编号】:MKT002722

【课程名称】:

内部控制与风险管理—实现内部控制的价值创造

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:内部控制培训

【时间安排】:2017年08月24日 到 2017年08月25日4280元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供内部控制与风险管理—实现内部控制的价值创造相关内训

【课程关键字】:上海内部控制培训,上海风险管理培训

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课程介绍

在工作中,您是否遇到过以下情形:

在销售循环中,你们的销售费用是否始终居高不下?

你们是否已经设置了招投标制度却流于形式?

在采购环节中,有没有因为选错供应商而造成严重损失?

在资金管理中,是否因为资金预算和管理不当而产生了资金使用效率的低下?

……

培训收益:

理解控制活动的种类及应用方法

掌握采购及付款循环涉及的风险以及相应对策

掌握销售及收款循环涉及的风险以及相应对策

掌握货币资金循环涉及的风险以及相应对策

掌握财务报告控制涉及的风险以及相应对策

内部控制活动设计和执行中应注意的要点和问题

培训对象:

负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员

财务与其他职能部门的经理和管理人员

总经理、财务总监、其他相关的高级管理人员及企业主

课程大纲:

第一模块:内部控制概论

引子:先有数,后有事,再找人,教育人!

一、内部控制的概念

1.内部控制的一般概念

2.COSO报告的定义

3.内部控制的种类

二、内部控制的属性

1.职责分工

2.实物接触控制

3.内部核查

4.充分的书面记录

5.恰当的授权

三、内部控制的种类

1.按控制性质分

2.按控制内容分

3.按控制地位分

4.按控制功能分

5.按控制时序分

四、内部控制的设计原则

1.相互牵制

2.协调配合

3.岗位匹配

4.成本效益

5.整体结构

五、控制点与控制技巧

1.一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处

2.一般控制技巧

总结:内部控制的局限

第二模块:内部会计控制规范总揽

一、内部会计控制规范

1.基本规范

2.货币资金

3.销售与收款

4.采购与付款

5.工程项目

6.担保

7.对外投资

第三模块:业务流程重组

一、流程重组的症状

1.市场份额下降

2.交货期延长

3.竞争能力降低

4.生产率降低

5.客户满意度降低

6.环境剧变

二、流程重组的步骤及各步骤的操作要点

1.制定重组策略

2.流程设计

3.实施

4.效果评估

三、流程重组各步骤操作要点(最佳管理实践)

1.了解市场和客户

2.制定愿景和战略

3.设计产品和服务

4.市场营销

5.生产和配送产品及提供服务

6.向客户开票收款及提供服务

7.人力资源管理

8.财务管理

四、业务流程图

1.业务流程涉及的部门

2.工作内容及步骤

3.部门间的相互关系

4.业务文件

5.业务流程图操作手册示例

第四模块:业务循环控制

一、采购循环涉及的主要风险点及对策

1.主要风险事件

2.选择不合格供应商

3.采购价格不合理

4.虚假采购订单

5.存货管理风险:无意识过度挤压存货

6.收货风险:质量,交货期,数量不符合要求

7.付款风险:重复付款,违规结算,退货未退款

8.采购回扣

9.主要风险对策

10.关键注意要点

11.案例分享

二、销售循环涉及的主要风险点及对策

1.主要风险事件

2.虚假销售:虚假销售额,虚假客户

3.客户管理不当:事前,事中,事后管理风险

4.销售价格管理不当

5.发货管理不当:发错客户,发错数量,发错品质

6.退货管理不当:退货数量,质量,客户错误

7.促销品,样品管理失控

8.销售费用管理失控

9.销售飞单

10.销售人员索要回扣

11.经销商管理不当

12.主要风险对策

13.关键注意要点

14.案例分享

三、货币资金循环涉及的主要风险点及对策

1.主要风险事件

2.资金预算和监控乏力

3.会计控制不到位

4.投、筹资审批权限不明

5.投资决策机制不健全

6.并购风险不明

7.对投资资金的安全性缺乏监控

8.筹资成本过高

9.筹资资本结构不合理

10.主要风险对策

11.关键注意要点

12.案例分享

四、财务报告涉及的主要风险点及对策

1.主要风险事件

2.会计政策使用不当,不符合有关法律法规

3.重大事项会计处理不合理,导致会计信息扭曲

4.资产、负债账实不符,虚增或虚减资产、负债

5.提供虚假财务报告

6.合并范围不完整

7.财务报告审核不充分

8.财务报告的法律责任

9.财务分析制度不符合企业实际情况

10.财务分析报告内容不完整

11.主要风险对策

12.关键注意要点

第五模块:风险防范与管理

一、引言:解读国资委<企业全面风险管理指引>国资委《中央企业全面风险管理指引》

1.国际风险管理情况

2.国内企业风险管理情况

3.风险和风险管理

什么是风险?某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合

什么是风险管理?

4.风险管理必须识别风险

5.风险管理要着眼于风险控制

6.风险管理要学会规避风险

7.在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程

二、企业全面风险管理与评估核心内容

1.三个概念

2.一个目标

3.五种风险

4.三道防线

5.一个流程

6.两个体系

7.一种文化

8.四种方法

三、全面风险管理架构

四、风险管理的工具

1.风险承担

2.风险规避

3.风险转移

4.风险转换

5.风险对冲

6.风险补偿

7.风险控制

五、实际的风险应对战略举例

六、风险管理解决方案

七、风险管理组织体系架构

八、风险管理组织体系职能

九、风险管理体系的建立

十、风险管理文化三要素

十一、风险管理常用技术方法

十二、风险坐标图

十三、蒙特卡罗方法

十四、关键风险指标管理

十五、压力测试

十六、案例分享

孙老师

背景经历

曾任高级财务经理,从事企业财务管理工作26年

国内某钢铁企业从事财务管理工作10年

某国内知名大型家电企业财务管理工作16年,并兼任该企业大学高级讲师

几十年的企业财务高管实战经历,积累丰富的企业财务管理实战经验

借鉴先进管理经验,创建提升企业制造竞争力管理咨询模式,国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师

擅长领域

业务与财务融合,引领业务,推动管理会计落地转型:全面预算、全供应链管理、内控与风险管理、信用管理、拟上市公司IPO高级经理人的财务管理、财务领导力、海尔“人单合一双赢”模式等管理创新系列

服务客户

中国电信集团、中石油集团公司、美的家用空调、美的厨电、康大集团公司、郑州金成地产、郑州亚飞,郑州亚圣集团,山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股,长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团,海信科龙,志高空调,新海薄板,依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局,广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团,成都兴蓉(水务)集团,内蒙古水务集团、国家航空航天机械集团、内蒙古邮政集团,中国邮政广州信源集团、东芝(中国)公司、福建盐业集团、福建电子科技集团,浙江三花集团、招商银行湖南分行,中烟山东烟草,中烟湖南公司,中烟黄鹤楼,南京港集团,宁波港、温州港、中南建设集团,中国路桥建设集团,中兴通讯集团,首都机场,广州酒家集团,辽宁阳光医药连锁,河北以岭药业,扬子江药业集团山东龙力集团,山东力诺瑞特、山东史丹利集团,山东和美华公司、山东金锣集团公司,迪安诊断、昂利康制药、贵州宏立城集团、青岛利群集团,中烟摩迪集团,江苏新日电动车集团,新奥集团,苏州美山子制衣,海南洋浦控股集团,海口城建集团、重庆医药集团、青岛能源集团(青岛热电、青岛开源、青岛泰能)安徽中鼎密封件集团公司,云南磷化集团、云南驰宏锌锗集团、安徽恰恰食品,江苏太仓雷瑞卡汽车电器公司等几百家企业。

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