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企业并购与整合

【课程编号】:MKT005794

【课程名称】:

企业并购与整合

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:战略管理培训

【时间安排】:2017年12月14日 到 2017年12月15日6000元/人

2017年03月23日 到 2017年03月24日6000元/人

2016年12月17日 到 2016年12月18日6000元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供企业并购与整合相关内训

【其它城市安排】:武汉 上海 北京 南京 青岛 重庆

【课程关键字】:深圳企业并购培训,深圳企业整合培训

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课程背景:

2013 年中国跨入大并购时代元年,政府不断松绑、创新并购相关政策,在并购方面的税务、资金政策的支持,直接有力地推动了并购市场的持续活跃。您的公司是否遇到如下问题:

公司是传统企业,核心业务已经产能过剩,希望通过并购发展新兴产业,但是并购前需要思考那些问题?

市场上的并购机会很多,那些看起来有潜力的项目,真的就会带来理想的投资回报吗?并购对象选择关键看哪些要素?

尽职调查时目标公司的问题为什么总是难以发现?目标公司不配合,财务报表掺假,怎么才能在做调查的时候一针见血发现问题?

并购怎样才能实现协同效应?被并购公司拒绝我们的整合方案,并购怎样避免沦为一场有名无实的婚姻?

课程收益:

全面了解并购流程: 按照并购交易全流程完整学习并购成功的方法论;

掌握关键成功要素: 吸收大量实践企业的并购经验,紧抓并购中的关键要素;

有效风险识别管控: 识别并购重组中的风险,并进行有效的把控;

并购后的整合要点: 掌握并购后各关键方面的整合方法与其中的关键点

培训对象:

01 董事长、总经理、副总经理等公司高管

02 投资总监、并购总监、财务总监

03 财务经理、投资经理等

课程大纲:

一、兼并前的战略准备

1.中国并购市场的趋势和特点

2.反思企业开展并购的动因:

-实现垄断?强化竞争力?

-拓展市场和产品开发?

3.并购灾难的源头——缺乏严谨的并购战略设计

4.并购是个集体职能还是少数领导的决策?

5.并购三大核心部门职责:

-战略发展部/业务部门/董事会

6.完整传授并购交易全流程

7.利刃出鞘——并购之前必须要做好的准备工作

思考:如何制定一套适合企业的并购战略

二、居奇货可——发现和筛选目标公司

1.收购这家公司可行吗?

-如何快速剔除不符合一系列既定要求的公司?

2.如何系统地追踪和筛选目标公司?

-观望?长期跟踪?还是立即接洽?

3.如何把握目标公司的关键股东和核心领导?

4.首次接触目标公司谈判的内容和技巧

-双方战略/合作模式/交易结构/企业估值/管理架构

案例分析:目标公司契合度排序

三、并购尽职调查——降低信息不对称风险

讨论:尽职调查会遇到哪些难题?怎么办?

目标公司不配合/财务报表掺假/信息无法获取/无法准确估值

1.外部并购团队该如何组建,各方有哪些挑战?

2.如何识别尽职调查中的风险并进行规避?

3.尽职调查的范围及尽调的核心

4.在中国尽职调查发现的常见问题有哪些?

讨论讲解:如何合理规划尽职调查的时间安排

四、评估目标企业价值

1.不仅仅是数字:估值要了解公司价值产生的“驱动因素”

2.公允价值估值法介绍及适用范围

-可比上市公司法/历史可比交易法/DCF(现金流折现法)

3.可承受价格估值法的介绍及适用范围

-兼并后结果分析法/杠杆收购法

4.不同行业在选择估值方法方面要注意什么?

-周期性制造业/高科技高增长行业/金融财务行业/零售业

练习:常用的估值方法测算案例分析:平安收购富通——为什么估值出现了这么大偏差

五、法律保护和交易结构

1.我国企业并购的法律监管环境是怎样的?

2.所见即所得?——并购卖方和买方各自有怎样的心理?

3.如何设计并购中缔结盟约、交割条件、终止和交易保护条款

4.交易结构该如何设计?需要考虑哪些问题?

-整合框架/交易模式/支付方式/小股东退出/税收/合规性

5.并购支付方式的选择:现金支付or股权收购

6.并购如何进行融资筹划:

-债券融资/权益融资/混合型融资/过渡贷款/垃圾债券

7.并购中的税收该如何筹划

经验分享:真实并购素材及讲师夯实经验的分享

六、并购关键战:交易谈判与合同签订

1.我们的谈判目标是什么?他们是谁?如何说服他们?

2.并购合同文件的准备与谈判技巧

3.谈判的基本方法和谈判的核心问题

4.谈判之道:如何拿捏目标企业的心理

5.合同中关键条款风险条款的审核案例模拟:三一重工收购普茨迈斯特

谈判模拟:买卖双方就合同价格进行谈判实战模拟

七、并购成败的无形之手——并购后的整合

1.并购整合失败最核心的问题是什么?该如何解决?

-缺少总体规划

-沟通不到位

-新的组织结构妥协太多

-缺乏高管支持

2.成功整合的最佳实践:成功关键两要素——速度和决心

3.并购之后必须要做哪些关键整合部署?

4.如何建立系统的并购整合框架案例:并购引发团队内讧 1+1<2

课堂延伸:恶意并购与反并购

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