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产品中试管理——推动产品快速商品化

【课程编号】:MKT007717

【课程名称】:

产品中试管理——推动产品快速商品化

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2017年09月01日 到 2017年09月02日4700元/人

2016年09月09日 到 2016年09月10日4700元/人

2015年09月18日 到 2015年09月19日4700元/人

【授课城市】:成都

【课程说明】:如有需求,我们可以提供产品中试管理——推动产品快速商品化相关内训

【其它城市安排】:广州 深圳

【课程关键字】:成都产品中试管理培训

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课程背景:

经过几十年的快速发展,中国制造业规模跃居世界第一位,建立起门类齐全、独立完整的制造体系。但目前中国仍处于工业化进程中,与先进国家相比还有较大差距。制造业大而不强,自主创新能力弱,国家提出了实施制造强国战略——中国制造2025。

要成为制造强国,就必须有竞争力的企业。目前自主研发的企业都面临这样的困境:新产品投产后总是存在各种问题,市场占有率难以提高,业务的发展缓慢或停滞。产品的开发也几乎没有一个是顺利与及时的,更不用说提前获取机会窗了。到底是什么问题呢?实际分析发现,其中既有设计方面的问题,也有工艺方面的问题,还可以发现物料方面的问题。除了质量问题之外,甚至还有发货差错、交货延期、售后服务等各种问题。

1.在已经批量生产且规模销售之后,常常发现产品存在功能、性能缺陷,有时甚至要耗费巨资进行产品“召回”,是产品开发和制造哪个环节出了问题?

2.做了大量测试的新产品,在批量生产后发现性能表现不稳定、部分产品的特性指标超出规格范围,如何提前规避此类问题?

3.研发不断有新产品项目推出,旺季销售订单源源不断,计划和制造部门面对试制和量产的需求,骨子里只愿意接受量产任务。如何解决样机试制和量产制造的矛盾?

4.新产品开发样机验证完成转入中试,在小批量试产状态下进行交付,但产品性能指标时好时坏,最终稳定时远超出当初制定的产品开发周期。如何缩短产品稳定时间?

5.工厂已经引入了先进的工艺设备,到了实际生产的时候,总体直通率仍然不高,无法通过客户验收。是设备的问题,还是人的问题?

6.产品上选用的零部件都是品牌物料,但制造过程和市场返修品中,还是有很多零部件失效,又是什么原因导致?

7.客户有特殊需求要进行产品配置,但产品清单制定不清晰,导致生产无法操作,或者发错配件给客户。如何解决特殊配置产品的交付?

8.产品开发的各个阶段都会发现产品缺陷,小批量试制和批量制造中发现的产品缺陷谁来决定是否需要解决?何时解决?

9.产品已经转入量产,还是不断发生设计变更,为保证产品交付导致零部件、质量、制造等部门疲于奔命。如何减少产品量产阶段的设计变更?

10.……

解决每个问题都有难度,并且这些问题互相联系,纠缠不清,责任主体似乎也不明晰。千头万绪,从哪里开始?

中试体系是研发体系的重要组成部分,在产品开发过程中,需要做好产品测试、样机试制、器件认证、工艺开发、制造系统规划、工程设计等领域的工作。也就是说,通过主动管理产品开发质量、工艺开发和试制等业务,将开发样机有效地转化为适于规模制造的产品,进而获得企业赖以生存的商品。

因此,产品中试管理的基本思路,就是把包括测试、器件、工艺、装备、试制、工程设计等方面工作系统地组织起来,与产品研发过程有机结合,使得开发的新产品快速、有序地达到量产状态。

课程特色

课程完整介绍新产品中试体系,以及中试各业务领域的基本职责、方法。

课程内容来自于讲师长期的研发和中试工作实践经验,具有很强的针对性和实用性。

系统化的课程内容:全面分析中试工作目标、业务体系、组织结构、流程。

课程中互动式教学、实际案例,有助于学员理解。

实用的中试技术方法,有助于企业用于具体工作。

讲师在业界优秀企业(华为系公司)工作时的切身实践体会,能够深入浅出地分析讨论各种产品中试问题。

课程对象:

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理;中试/试制部经理;测试部经理;质量部经理;工艺/制造工程部经理。

课程大纲:

1.中试概述

本章学习目标:以业界成功案例,结合逻辑分析,归纳、演绎中试工作目标和中试的六个子业务领域。

1.1、引言:提出中试体系的基本定义。

1.2、案例-某公司中试发展历程:介绍业界建设和发展中试体系的成功案例,从中体会中试的工作目标、工作内容、发展过程。

1.3、中试工作目标:介绍与产品研发合理分工、有机结合的中试工作目标。

1.4、中试业务体系:说明完整的中试体系为什么包含六个子业务领域。

1.5、思考与讨论:通过某公司案例,讨论具有自身特点的企业需要什么样的中试体系,需要哪些中试子业务。

2.中试业务分析(一)

本章学习目标:分别介绍测试、工艺设计和装备开发等三个中试子业务的职责范围、工作内容和常用基本技术方法。

2.1、产品测试与可靠性

2.1.1、职责范围:说明新产品测试工作的职责范围。

2.1.2、渐增Build测试方法:介绍新产品测试工作如何划分阶段与各阶段如何衔接,和各个阶段的主要测试工作和基本测试方法。并介绍测试问题管理流程。

2.1.3、可靠性试验、分析、与增长:介绍HALT、HASS试验等基本概念和故障模式分析等可靠性基本技术方法。

2.2、工艺设计:介绍新产品工艺设计工作的概念、职责范围、工作内容。

2.3、装备开发

2.3.1、职责范围:说明新产品装备开发工作的职责范围。

2.3.2、生产测试过程:介绍生产测试过程,说明哪些测试环节需要哪些类型的测试装备。

2.3.3、工艺类测试方法:介绍ICT等常见工艺类测试方法。

2.3.4、功能类测试方法:介绍功能类测试方法及其测试装备的基本设计思路。

2.3.5、老化筛选方法:介绍生产过程中老化筛选的概念、作用,以及相应老化装备的基本设计思路。

2.4、思考与讨论:通过某新产品的测试、工艺和装备开发工作的讨论分析,提高对本章知识的认识和应用能力。

3.中试业务分析(二)

本章学习目标:分别介绍物料品质、产品数据管理和批量试制验证等三个中试子业务的职责范围、工作内容和基本技术与管理方法。

3.1、物料品质: 介绍物料品质工作的概念、职责范围,和新物料技术认证、替代、归一化等重要概念,以及零部件可靠性工作的概念和基本技术方法。

3.2、产品数据:介绍产品数据管理工作的概念、职责范围,和管理产品数据准确性的概念和基本方法,以及BOM结构设计的概念和工作内容。

3.3、试制验证:介绍新产品批量试制验证的概念、职责范围,说明新产品能否进入批量试制阶段的基本判别标准,以及批量试制时的主要验证内容,并讨论如何减少批量试制工作对正常生产过程的影响。

3.4、思考与讨论: 通过某新产品的物料品质、产品数据、试制验证工作的讨论分析,提高对本章知识的认识和应用能力。

4.中试部门组织结构

本章学习目标:讨论在不同规模的企业可采用的中试组织结构,以及如何与企业研发、制造相结合,并讨论考核中试工作的常用KPI、中试人员专业素质要求等。

4.1、中试组织结构示意图:介绍结合IPD(集成产品开发)流程的完整的中试组织结构,并讨论如何针对企业不同情况进行灵活调整。

4.2、中试各业务部门管理层级:分析中试与研发、制造等部门之间的业务联系并讨论中试和中试各子业务主管应处于何种管理层级。

4.3、中试常用KPI:介绍一组考核中试工作成效的KPI,包括产品缺陷率、加工装配直通率等。并讨论这些KPI如何与开发、制造等相关部门分担。

4.4、中试人员专业素质基本要求:讨论中试员工的专业素质要求,以及提高中试部门凝聚力的措施。

4.5、思考与讨论:不同规模的企业,如何设计中试部门组织结构。

5.中试与工程设计

本章学习目标:介绍工程设计的概念、内容、方法与流程,说明工程设计与中试和研发的关系,在此基础上介绍中试的六个子业务流程,以及中试部层面的职责描述。

5.1、工程设计概念:介绍工程设计概念和内涵。

5.2、可测试性设计:介绍可测试性设计的概念和基本技术内容,以及如何在产品研发各阶段开展可测试性设计工作,并讨论中试与开发等相关部门如何在可测试性设计方面协同工作。

5.3、可制造性设计: 介绍可制造性设计的概念和基本技术内容,以及如何在产品研发各阶段开展可制造性设计工作,并讨论中试与开发、制造等相关部门如何在可制造性设计方面协同工作。

5.4、可服务性设计:介绍可服务性设计概念,讨论可服务性设计工作如何与可测试性设计和可制造性设计相结合。

5.5、并行化中试业务流程:结合工程设计,介绍中试六个子业务领域的工作主流程,并实现与产品研发流程的有机结合。讨论如何提高这些流程的可操作性。

5.6、中试部职责总体描述:综合中试六个子业务的职责,提炼为中试部总的工作职责。

5.7、思考与讨论:通过案例,加深对于工程设计的理解。

6.中试体系建设规划

本章学习目标:介绍讲师对于处于不同发展阶段的企业的中试体系建设思路和策略。

6.1、中试体系建设策略:讨论如何规划符合企业现状和自身特点的中试体系。

6.2、中试体系建设阶段划分:讨论如何分阶段建设企业中试体系。

6.3、思考与讨论:结合企业实际的案例,设计符合现状特点和未来3-5年的中试体系,并讨论其中试体系建设第一阶段的工作重点,检验学员综合应用本课程知识的能力。

6.4、问题交流。

帮助企业研发管理人员、研发骨干和普通研发人员解决以下问题:

黄老师

专业背景:

15年产品开发、研发管理及咨询经验,对IPD模式研发管理体系有深入的研究,对企业的研发组织架构、产品战略规划、产品开发流程、研发项目管理、产品工程等体系的设计与实施具有丰富的成功经验。先后在华为系公司从事产品开发及研发管理工作,曾担任产品开发工程师、项目经理、中试部总监、研发总监等职务;参与国内领先的DSLAM和以太网交换机的开发、测试、开局,其中DSLAM产品在行业中取得极为优势的地位;在担任某电能表系列产品项目负责人时,组织团队在三个月内完成产品的开发、测试,以行业最高通过率完成国网招标。

从事研发管理咨询以来,完成多个咨询项目,涉及电子、通信、自动化、机械、化工等行业,内容包括帮助客户完成产品开发流程、中试管理体系、研发项目管理、研发组织和职位分析、任职资格和绩效管理体系设计等。善于根据行业特点、企业规模和人员特质进行针对性的试运行辅导,获得客户高度认可。

业务擅长:

研发管理变革:涉及组织架构调整、专业职能分工、建立以研发项目为核心的流程型组织;研发项目管理体系建立,项目经理的素质模型,以及产品开发过程中的问题处理,包括产品包需求分析与分配、立项评估的关键要素、项目计划制定与监控、各类技术评审、研发预算与产品成本分析、产品中试业务管理、产品开发周期、转产管理等。

研发人力资源管理:涉及研发职业发展通道、技术族任职资格标准、人才资源池的培养与管理;绩效计划与评估、研发人员奖金发放的方法、非经济激励方案等。

培训背景:

讲授产品开发流程设计与运作、产品中试管理、研发任职资格管理等系列研发管理课程,曾为多家客户提供内训,部分培训客户:

华工正源、英威腾、柳工集团、诺瓦电子、瑞凌实业、奥翼电子、东方精工、好来化工、宁波嘉日、长城电源、牧羊机械、太原伦嘉、默锐化工、宏讯科技、华阳通用、中电集团下属某军工企业等。

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