转型x升维：传统赋能培训变革研修班 ——打造数智时代面向业务的培训赋能体系

转型x升维：传统赋能培训变革研修班 ——打造数智时代面向业务的培训赋能体系

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课程背景：

时至今日，基于职业双通道、素质模型、任职资格标准等的传统赋能培训整体上仍占据企业大学70-80%的培训份额，但不幸的是，常都被戴上“没用”、“锦上添花”、“过时”、“太重”等等帽子，大多被业务“敬而远之”，“培训人民”腰杆始终硬不起来。

特别是近两年来，疫情常态化、大国博弈、数字化冲击、“去大学风波”等事件进一步加剧了业界内卷，不断有当红的标杆企业大学突然“莫测高深”地“翻篇”或“转型”，著名大学/培训负责人在大家的惊讶声中黯然离岗，著名企业的培训部门被裁撤，业界普遍陷入焦虑和迷茫。

20多年来，企业大学/培训部门一直都在类似质疑中上下求索，渴望创造出让老板、业务和员工高度认同的价值，为此做了各种创新，诞生了变革推手类、解决问题类、双创支持类、对外经营类培训等等业务，大大增加了“培训”的整体价值。但，占据主要业务份额的传统赋能培训始终是一个百年之痛，导致企业大学的“江湖地位”始终如履薄冰，摆脱不了“企业大学校长/培训负责人是高危岗”的可悲局面。未来几年，传统赋能型培训必将面临更大的考验，面对“旧恨新愁”，传统企业大学/赋能培训到底路在何方？决定大学/培训成败的关键到底是什么？如何变革和突破？

事实上，长期以来，业界一直缺乏一套能系统地指导传统赋能培训转型、变革和创新的，赢得应有尊重并经过反复验证的系统方法论，本课程就是为此而生。

课程收益：

企业收益：

1、引入一套能系统指导传统赋能培训转型、变革和创新的经过实战检验的系统方法论；

2、实现赋能培训体系转型与创新，让业务对培训不再“敬而远之”，使培训真正赋能业务；

3、学习与借鉴业界杠杆级别的赋能培训项目，精准把握赋能培训数字化转型的打法。

岗位收益：

1、正本清源，洞透传统赋能培训的内在发展规律、趋势、挑战，准确把握转型方向和路径；

2、系统掌握传统赋能培训升维的打法，从道、理、法、术、器5方面全方位突破；

3、掌握赋能培训产品（项目/课程等）实用化和轻型化的各种打法，“让业务抢着来培训”；

4、剖析业界内部的杠杆级别的赋能培训项目设计开发实践，找出可复制的方法，为我所用；

5、学会打造超出高层、业务和HR期望的多重培训价值，借鉴业界领先创新培训策略；

6、现场直接设计并带走自己的赋能培训转型路线图，实现有方法可依，有策略可用。

课程对象：

分管企业大学的公司高层；企业大学校长/院长/教务长；培训总经理/总监/经理；HR负责人、人才或组织发展负责人；拟筹建企业大学的业务团队。

课程大纲：

导入：团队建设、训前三预处理、共同承诺

基石篇——认知突破

第一讲：先懂规律——中国企业大学/培训发展之道与新赋能培训体系

1、20多年来，中国企业大学/培训发展之道与赋能培训未来

2、企业大学/培训价值地图及“8字方针”

3、企业大学/培训5大发展趋势？

4、新赋能培训体系长什么样——转型、升维、换代

第二讲：再看挑战——大风起兮，赋能培训面临的挑战

1、RUPT时代，企业的关键挑战和对策

2、大学/培训的关键的短、长期挑战及传统赋能培训面临的挑战？

变革篇——道、理、法、术、器、例

第三讲：新赋能培训的顶层设计——起跑线，决定了成功的一半

一、经营是关键

1、企业大学/培训经营模型——三角模型2、0

2、经营四要——功夫在诗外

3、最关键三件事是什么？

讨论：如何解决高层尤其是老板对新赋能培训定位的认知这个大问题？

二、赋能培训的定位调整

1、基于价值矩阵，大学/培训具体都有哪些主要功能？

2、RUPT时代，大学/培训需要一体化打造三个赋能业务

3、传统赋能培训主要的三大变革：转型、升维、换代，形成新赋能体系

4、多重定位的赏析

案例：GE、麦当劳、华润万家学院等

三、赋能培训体系规划调整

1、新旧三力模型

（1）2+3基本格局

（2）动静结合模式

2、把握体系建设之道为先

3、体系规划

4、运作模式

第四讲：转型——传统个人赋能培训如何转型？

一、RUPT时代，传统个人赋能培训标准、体系和产品都有哪些问题？

二、传统个人赋能培训标准迭代的4种主要做法

1、扁平化 2、聚焦

3、数字化 4、敏捷迭代

三、传统个人赋能培训体系转型的主要做法

1、针对静态内容容易过时、体系太重的3种基本做法

（1）职业通道长期稳定型

（2）渐变型

（3）动态型

2、针对差异化需求难满足的问题解法——补差课程库，增加培训的灵活性

3、针对动态需求应对不足的基本做法

（1）为什么动态产品越来越多？如何打造？案例：金蝶人工智能黄埔班、华润产融结合班

（2）尽可能平台化。案例：金蝶极客论道项目、周末大讲堂

4、“数字化赋能体系转型”（含标准+体系）如何做？

（1）双通道、三力体系，关键人才是哪些？

（2）如何做到“化学融合”？

四、传统个人赋能产品转型的主要做法

1、“+用以致学”或实用化转型

（1）明暗线模式——赋能为主，案例：华润60、70班

（2）明暗线模式——解决问题为主，案例：万家ALD项目

（3）实训模式——场景化/案例化/内部最佳实践萃取等，案例：佰仟的敏捷开发方法论、平安实训课程等

2、从O2O走向OMO——培训产品级OMO转型方法论（风洞产品模型1、0）

五、传统个人赋能培训体系未来走向

六、杠杆级项目创新——不可或缺

（1）杠杆级项目定义

（2）杠杆级项目分类

案例：如何做CEO个人发展计划？

第五讲：升维——传统赋能培训如何升维？

一、个人、团队、组织与核心管理团队能力发展关系及不同做法

1、RUPT时代，必须正视的基本问题：企业要赢，需要系统化赋能

2、几个基本定义、关键原理及发现

3、个人、团队、组织与核心管理团队能力发展逻辑关系图

4、四类赋能业务不同做法：“个人/职能团队/组织和管理团队能力发展比较矩阵”2.0

二、纵向升维：关键职能团队能力发展如何打造？

1、静态业务发展

（1）静态业务发展的特点

（2）鉴别前中后台关键职能团队群体，做到心中有数。例：万家关键职能团队地图（简化）

（3）树立标准/模型（镜子）和工具（尺子）

•精益六西格玛模型、麦肯锡销售管理模型、敏捷开发模型等

•针对不同职能团队的常见模型及要点解读，外引、内建并举

（4）实施策略：

•根据发展和竞争需要，轮训（通常从上往下走）或针对性实施

•责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

案例：华润系列案例

（5）项目做法及成果：关键职能团队发展标准和项目体系赏析。案例：佰仟、华润等

2、动态业务发展

（1）动态业务发展的特点

（2）产品打造（含动静转化）：从动态业务转为阶段性静态业务迁移时，一般采用1+X方法论，点-线-面动态扩展。

案例赏析：华润门店管理文化发展项目

三、纵向升维：组织能力发展业务如何打造？

1、静态业务发展

（1）静态业务发展特点

（2）鉴别关键组织群体，做到心中有数。例：华润万家组织体系地图（简化）

（3）建设标准/模型（镜子）和工具（尺子）

•麦肯锡的7S模型、维斯伯德的六盒模型、杨三角

•必要时分层分类，一般从上往下搭建，引进内化或自建

（4）实施策略：

•统一打造，定期或不定期检视；或针对性实施

•责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

案例：华润系列案例

（5）组织能力发展标准和项目系列——所有产品都要品牌化打造和运作是要点

案例赏析：美的、华润等

2、动态业务发展的特点

（1）动态业务发展的特点

（2）案例赏析：GE的LIG项目

四、纵向升维：核心管理团队能力发展如何打造？

1、静态业务发展

（1）静态业务发展特点

（2）鉴别关键管理团队群体，做到心中有数。例：华润万家关键管理团队地图（简化）

（3）建设标准/模型（镜子）和工具（尺子）

•华润集团高管团队评价标准及测评工具、华润某SBU管理团队评价模型及工具、华润万家高管团队变革推动力评估模型等

•必要时分层分类，一般从上往下搭建，引进内化或自建

（4）实施策略：

•根据发展和竞争需要，轮训（通常从上往下走）或针对性实施

•责任分工：不同培训队伍之间如何分工协作？

案例：华润系列案例

（5）管理团队能力发展标准和项目系列——所有产品都要品牌化打造和运作是要点

案例赏析：华润系列

2、动态业务发展的特点

（1）动态业务发展的特点

（2）案例赏析：T高管团队领导力发展项目

第六讲：换代——如何正确把握数字化转型？

一、数字化学习现状和未来方向：数字化学习走向数智化支持

二、顶层规划为先——一切数字化，数字化一切

1、顶层设计的基本逻辑：在四个方面加速转型

2、数字化学习战略规划：制定清晰的数字化学习转型路线图

3、转型关键路径设计：标准化、数字化、自动化、智能化

4、中台决胜

5、国外现状对比

案例赏析：中兴、云学堂等

三、平台转型规划——数字化平台是转型的基石

1、典型的国内常规学习管理平台建设框架，案例：京英平台转型过程

讨论：甲乙方对学习系统的定位和理解不同，如何避免跳坑？

2、基于LXP（Learning Experience Platform）的平台化（整合）是主流方向，案例：Speexx Essentials

3、智能化学习是要旨，几个主要场景

4、数字化学习借助新媒体一体化运营，直播是主力

四、内容建设转型——内容为王

1、转型为“+数字化赋能体系”（含标准+体系）

2、内容生态打造：PGC+UGC，含知识管理，案例：置信·弘文商学院、云学堂等

3、未来方向：内外整合，智慧管理和运营

五、运营创新——运营是关键

1、生态运营是方向，一切用数据说话

2、体系和产品走向OMO，并强化转化

3、培训产品级OMO转型（风洞模型1、0）

4、专业队伍建设是关键，培训人员必须具备的三种数字化能力

5、“如何让培训有毒？”

讨论：

1、数字化学习效果会超越线下学习吗？

2、支持业务才能赢得业务支持，如何赋能业务？

3、如何做到数字化学习助推企业数字化转型？

未来篇——新蓝图

第七讲：新赋能培训四大问？

1、第一大问（WHY）

2、第二大问（WHAT）

3、第三大问（HOW）

4、第四大问（IF WHAT）

第八讲：您的赋能培训变革路线图

1、变革路线图分享

2、回顾总结

陈老师

原华润集团首个专业学院创建者、企业大学变革专家

实战经验

曾任华润集团万家学院的创建者，领导力学院院长兼总部人力资源中心助理总经理，曾任阳光大学副校长、平安大学对外培训负责人。20年5家企业大学建设、经营、创新和变革实战经验。多年来一直专注于研究国内外众多标杆企业大学的前沿成果，致力于让企业大学成为中国企业“赢”的利器！具有多次从“0”创建知名企业大学的全盘实战经验，并亲自带出20+企业大学校长/院长/总监等行业精英。

服务案例

华润集团-万家学院（华润集团第一个企业大学）

全面负责万家学院筹建、运营管理工作，系统地完成了学院的两纵两横管控模式形成和落地工作，2015年获得中国连锁经营协会评选的“10佳企业大学”荣誉。每年开发、运营项目/课程超百项（不含线上课程），覆盖超26万人的队伍。

金蝶商学院

负责金蝶商学院业务管理及金蝶大学的筹建工作，应对集团战略转型（云业务）的需要，创办人工智能黄埔班、搭建集团线上学习平台。

佰仟大学

从“0”创建国内领先的生态型企业大学并正式运营；主导完成敏捷特工队、佰仟铁军、高管团队私董系列工坊、销售SOP体系建设、知学习平台建设等重点项目。

服务客户

华为、腾讯、平安集团、阳光集团、金蝶集团、华润万家、港中旅、宝洁集团、可口可乐、TESCO、工商银行（福建）、中国银行（福建）……

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