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企业战略与绩效考核体系制定

【课程编号】:MKT018635

【课程名称】:

企业战略与绩效考核体系制定

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:战略管理培训

【时间安排】:2018年11月19日 到 2018年11月20日6800元/人

2018年08月04日 到 2018年08月05日6800元/人

2018年03月03日 到 2018年03月04日6800元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供企业战略与绩效考核体系制定相关内训

【其它城市安排】:深圳 广州 北京

【课程关键字】:上海企业战略培训,上海绩效考核体系培训

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课程介绍

绩效管理是近现代企业管理中的驱动器,它是战略性人力资源管理工作的核心,对于提升企业 的综合竞争力具有巨大的推动作用。2010年,美国《商业周刊》的一项调查表明,企业成功的 第一要素是绩效管理。因为员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度,没有绩效等于没有 管理,一切都无从谈起。但同时绩效管理又是一个难点问题,被称为世纪十大管理问题之首。 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标,如果没有战略目标作为基础,绩效考核体系就没 有了依托,绩效考核指标的设置也无法确保科学合理性,也就无法发挥绩效考核体系应有的效 用。在实际的企业绩效考核体系建设过程中,战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分, 而针对绩效目标分解与转化的结果,就是岗位具体绩效考核指标的设计,则是整个体系的“血 肉”,两者缺一不可,也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。

《企业战略与绩效考核体系制定》课程正是深入研究绩效考核与战略管理的联系,将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善,建立健全的绩效管理体系。将企业的绩效管理要真正落到实处,推动企业可持续发展。

课程对象

财务总监及其他相关的高级管理人员

人事总监,人事经理以及负责绩效考核的人员

企业战略管理部人员

课程大纲

第一讲:全面把握企业战略规划

• 案例导入:为何有些企业昙花一现,不能持续成功?

• 中国企业的两大类别及其对应的未来发展方向

• 何为战略——对“想做”“可做”“能做”之间交集做出选择

- 想得清:明确公司战略定位

- 做得到:强有力运营系统支持

- 拼得过:行业内、市场上具备竞争优势

- 思考与讨论:战略聚焦的困难在哪里?

• 案例分析:成功企业的战略案例经验分享

第二讲:如何制定公司战略

•运用SWOT进行公司外部分析及内部分析

-对公司外部环境进行分析形成OT配比表

宏观环境分析

思考与讨论:识别未来三年的主要市场发展趋势及其影响

行业分析

思考与讨论:我们应当涉足行业价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分?

价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力?

主要竞争对手分析

案例分析:针对对标企业,应提出怎样的竞争战略才能立于不败之地?

-对公司内部优劣势分析形成SW配比表

内部价值链分析

思考与讨论:企业内部业务过程中还有哪些无效、浪费可以消除以降低产品成本?

关键成功因素分析——资源与能力拥有度 思考与讨论:企业有哪些行业成功关键要素?

实战演练:填写行业成功要素分析表,并对企业的要素拥有程度进行分析

-综合考虑,形成SWOT配比表

案例分析:学习某500强公司的SWOT战略形成经验

•业务组合分析

-产品结构分析:

应该侧重于哪些产品

当前产品结构是否合理

是否应该开发新的产品或服务

-经营地域分析

业务的地域分布是否合理

如何选择今后发展的重点

-客户群

细化目标客户群

分析企业产品或服务对客户群的吸引力

案例分析:客户价值——为什么客户买我的而非竞争对手的产品

•思考与讨论:综合考虑自身情况,企业可以实行哪些战略?

•案例研讨:新时代图书公司战略规划

第三讲:如何确保战略落地

•思考与讨论:为何多数企业的战略不能成功实现?

•清晰战略——明确企业发展战略

•描述战略目标:战略地图

-明确公司财务、客户价值、内部运营、学习成长四个角度的战略目标

-思考与讨论:战略地图要如何绘制?

•衡量战略目标:平衡计分卡

-财务、客户价值、内部运营、学习成长四个角度各自要衡量的核心区域

•分解战略——把公司目标分解到下属单位

第四讲:如何制定绩效考核体系

•建立绩效循环

-设定合理的、富有挑战性的目标

定性与定量结合的方式设定KPI

设定KPI的权重

制定阅读工作计划并通过绩效评分表评价工作质量

-绩效追踪

根据下属的能力和工作的性质定制追踪

根据追踪结果,给出正面反馈或是改善型反馈

结合反馈辅导员工

思考与讨论:辅导员工尤其是无意愿、有抵触的员工时,有哪些沟通技巧

支持与修正

-绩效回顾

根据事实数据,计算绩效得分

思考与讨论:年终绩效评分有哪些小技巧,应避免哪些误区?

案例讨论:以某企业为例,计算员工年度绩效得分并确定部门负责人的年度考核系数

进行绩效回顾

王老师

王老师在战略人力资源管理方面有多年的研究积累和超过16年的实战工作经验。具体包括担任新地集团人力资源监CHO、欧倍德(OBI)管理学院首任总监、马士基(MAERSK)物流公司华东华中地区人力资源负责人等,此外他还在联想等其它公司担任过人力资源及培训的相关管理职位。

王老师的研究项目涉及组织能力的诊断与建立、战略地图、平衡计分卡的实施等等,他的课程将这些研究成果与多元化的职能背景相结合,从财务管理者的视角来对组织行为、战略承接、绩效管理进行深度解析,力求实现财务管理者个人和企业职能两个层面的提升。

医药与能源:昆明贝克诺顿制药、南京万川华拓医药、百互润贸易、第一三共制药、东软飞利浦、

奥星衡迅、卫材(中国)药业、百互润贸易、国投大同能源、赛德克、天合光能、江苏爱康太阳能、克鲁勃润滑剂、庄信万丰

汽车与工业制造:本特勒汽车系统、南京先特自动化设备、江苏兆胜空调、石家庄嘉祥精密机械、美的电器、麦格纳汽车技术、正星科技、松下、万宝、马钢集团、上海漕河泾开发区、通力电梯、

苏泊尔、旭硝子特种玻璃、江铃集团、宝钢集团

快速消费品:益海嘉里、英联川宁饮料、玫琳凯贸易、古井集团

IT及通讯:山东新北海信息科技有限公司、西门子、北京首都机场动力能源有限公司、中外运-敦豪国际航空快件有限公司等。

其它:五星控股、上海巨帆国际货运代理、华润集团、腾讯公司、金利来集团

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