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向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革(BPR)

【课程编号】:MKT039136

【课程名称】:

向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革(BPR)

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:内部控制培训

【时间安排】:2018年05月25日 到 2018年05月26日8800元/人

【授课城市】:杭州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革(BPR)相关内训

【其它城市安排】:深圳 厦门 上海

【课程关键字】:杭州业务流程培训,杭州组织变革培训

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课程背景

针对问题>>

华为在推行业务流程变革之前,面临的七个问题:

缺乏准确、前瞻的客户需求关注

反复做无用功浪费资源,造成高成本

没有跨部门的结构化流程

组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂

专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄

项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥

深度推行变革之后,组织实现了:

模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作;

基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转;

将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转;

全面IT化,实现有效监管。

课程收益

理解客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易;

理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质;

掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论;

掌握与业务流程的匹配的组织设计方法;

理解企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革。

课程对象

董事长+高管团队

课程大纲

一:流程优化核心理念和方法论

1、什么是大企业病?

2、客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易;

3、如何通过业务流程满足客户需求(哈默对“大企业病“的解决方案):流程再造的本质就是业务再造,流程即业务;

4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用

5、价值链模型实现业务重整的架构设计

>IBM\GE等公司的价值链与主流程

>依据战略设计主业务流程框架

>价值链分析举例——一层架构

>价值链模型练习

6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程

>流程与组织关系 >集团型组织定位与特点

>总部职能定位 >流程与IT的关系

7、业务二维模型实现流程表示

>逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位

>二维图设计方法——物流流程图

>练习:用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。

8、流程管理体系设计方法

>华为从传统企业向流程型企业的转变;

>靠什么满足客户需求? >流程管理三件事

>流程体系与流程的划分 >流程文件化管理

>流程管理要素分析

>流程管理关键成功要素

>流程OWNER及其权责

二:流程优化项目流程设计与运作管理

1、项目管理:KA模型与BOD 模型

2、发起阶段运作

>发起阶段完成的里程碑

>确定项目目标和范围 >确定项目组组成

>确定项目主计划

>明确项目主要交付和验收标准

>工作说明书和开工会

3、关注阶段运作

>现状分析,通过对假设的验证,明确流程的重整内容

>引导客户实现对现状问题点的认同

>关注阶段使用的工具 >定义现状流程

>制定项目详细计划:以周为单位

>严格的项目例会:访谈模型、鱼骨图,保证过程目标达成

>项目评审会:阶段性成果与计划

4、发明阶段运作

>里程碑:发明总结会议

>交付件:流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档

>流程优化的策略

>TO-BE流程设计思路的确定

>BPR发明工作:三种工作会议

>发明工作展开至模板级

>详细流程发明的核心方法:活动分析和引导法、BENCHMARK方法

5、推行阶段运作

>流程推行 >组织建制和推行

>IT实施与流程MAPPING

>沟通和培训

>设计新角色是,需要建立资源池

>并行开展流程管理

三、组织设计

1、组织设计的任务和原则

>战略导向 >柔性原则 >扁平原则

>流程导向原则 >客户导向原则

2、组织的层级化和管理幅度

设计影响因素:工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力

3、组织结构的选择

>职能式组合 >事业部式组合>区域性组合

>混合式组合 >矩阵式组合

4、组织与流程的关系

5、组织结构无效的特征

6、优势的新型组织

四、组织变革的战略落地

1、战略中心型组织的五大法则

2、建立EMT:保障战略落地

3、战略市场与研发组织设计

4、通过PDT打通部门墙

5、战略落地中的HR组织设计

6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门

7、战略绩效管理OGSM

8、岗位和职位的分析与设置

五、组织变革的意义和价值

1、组织永远面对的问题:熵增加

2、变革动力一致性:组织的激活

3、应对变革的几种方式

4、变革在企业管理中的定位

5、变革中的三种智障

6、变革的四大决定因素

7、变革中的阻力与应对

六、组织变革管理

1、以项目形式管理组织变革

>变革项目规划

>变革项目组组织模式:谁来参与

>变革项目管理架构与方法论

>变革组织任命方式 >变革阶段控制

>变革多项目管理

2、流程对组织变革的重要性

>变革成果的固化方式和工具

>变革成果的表现形式

>对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击

>通过流程把变革变成细活

3、变革管理实施框架

>正确对待变革绩效 >不同时代的组织比较

>组织战略与组织特点 >使组织卓越的战略

蒋老师

原华为组织变革副总监

曾就职于华为,领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目,经历了华为的低迷期到华丽蜕变,深谙其背后的关键改革思想和方法论,离开华为后的几年时间里,蒋博专注于为企业进行深度改革,从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具,并协助企业进行落地,取得显著成效。

管理实践范围

蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革,通过以客户为中心的流程穿越,深入调研之后,从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案,积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验,不仅为企业提供系统性变革,也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。

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