股权投后及并购整合管理

股权投后及并购整合管理

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课程背景

股权投资和收购的后期管理是投资项目成败的最关键时期，后期管理业绩决定了项目的回报、协同效应释放（并购）等各方面的成果。从投后管理的不同模式、整合目标与时间节点、团队筛选与组合、业务模式重组、重大管理流程整合、投资项目善后管理等环节，配合大量案例，全面阐述投后及整合管理体系。由于并购后的整合管理的风险和难度最大、团队要求最高，这门课以阐述收购后整合管理为主，兼顾财务投资、战略投资的投后管理要求。

课程对象

公司董事会、业务高管、跨国投资团队、业务职能部门高管及中高层管理者

课程大纲

一、投后及整合综述

a)投后管理的定义及战略价值

b)财投、战投、并购整合的投后管理模式差异

c)股权对公司治理及业务经营的影响

d)国际对整合业绩的衡量

e)中企在整合管理上失败的主要因素

二、整合团队的组成与分工

a)内部团队组合及管理框架的搭建与执行

b)收购方与目标公司团队之间的重组

c)激励机制：收购方与目标团队

d)并购、战投、财投投后的人力资源及组织架构改变

e)投前与投后衔接差异及中企混淆两者风险

三、实体整合及组织架构重建

a)不同的实体整合的战略选择

b)实体整合模式对目标公司治理的影响

c)中外项目投后不同的运用

d)整合模式对双方未来业务经营的影响

四、业务模式重组及管理流程的投后整合工作

a)业务模式改变对协同效应的实现、管理流程及团队架构重组的影响

b)董事会重建、公司治理、业务合规、财务、人力资源等环节整合工作描述与风控

i〉强调突出公司董事会重建及大小股东权责、组织架构任命和人员留任处置、合规管控、财务内控及授权、投融资决策等环节

c)投方与目标公司在组织架构、岗位及授权的更换调整

d)财投投后管理与战投/并购的差异

五、投后管理的规划及监控

a)收购后整合的流程规划、预算、业务及协同业绩

b)投资方常见的监控权利与方法

c)早期及高新科技公司的投后监督管理

六、整合阶段警告新高及善后管理

a)投后及整合期间的常见危险信号及后果

b)善后管理的常见选择方式

c)善后对优化业务资产、不良剥离、国有资产保值增值等的战略影响

案例分析：

a)企业收购后的整合的案例分析及经验分享与讨论

程老师

程海晋 企业投资并购专家

原通用电气（GE）业务发展与并购部中国区总监，霍尼韦尔（Honeywell）业务拓展与并购部亚太区总监，法国巴黎银行（BNP Paribas）投资银行部亚太区高级经理，中银香港（BOCHK）稽核部高级主任。

美国康奈尔大学（Cornell University）MBA（主修投行并购融资及跨国管理）。美国辉瑞（Pfizer）/法玛西亚制药（Pharmacia）全球研发/全球内审及咨询总部高级经理。在不同国家地区及行业的国际化管理、战略并购、投融资、战略规划、财务管控、风险管理、内控、内审等领域，积累了丰富的国内和国际化经验。涉及医药生物、自动化控制、化工、机械设备、汽车、能源、地产、银行、物流、传媒、高科技/网络等行业。

服务的企业有: 中石油、中石化、联想、美的、立邦、一汽大众、东风汽车、中车、中建、中国银行、长城资产等。

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