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《从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营

【课程编号】:MKT020718

【课程名称】:

《从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2024年08月13日 到 2024年08月14日2800元/人

2023年08月29日 到 2023年08月30日2800元/人

2022年08月23日 到 2022年08月24日2800元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供《从技术走向管理》——研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营相关内训

【其它城市安排】:北京 深圳

【课程关键字】:上海从技术走向管理培训,上海研发经理培训

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课程背景:

此次课程内容源于讲师多年实操工作经验,精彩授课,每期课程满意度均为96%以上,“品质制胜”是我们一贯坚持的原则,在此我们作出郑重承诺:凡对课程质量不满意者,在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费!!!

课程本身就是帮助企业打造一支中坚铁军,修练研发及技术管理者的团队领导力,让研发及技术管理者掌握如何提高效率,如何有效降低成本,如何打破跨部门之间壁垒,如何提升企业绩效!

在真正的管理工作中,灵活的团队管理方式会遇到很大的阻力,因为它需要的不仅仅是管理者在思想上的认同,更需要管理者在行为上的切实转变。本课程的目标是帮助中、高层管理者全面的认知团队领导中的职场沟通、授权激励、教练辅导、绩效管理、情景领导等方面的要求,从而为塑造优秀的管理团队,树立一个标准,让参训的管理者知道如何发展自我,如何在自己岗位上做得更好更优秀。

投资价值:

“人”是造就企业成功的最终因素!

你关注细节,注重技术,认真帮助你的下属,可是他们并不买帐;

你凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌你效率太低;

你希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;

你的上司让制定工作计划,可你却无从下手;

你不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……

如何通过从技术到管理的转型来提升企业的技术工作价值?

课程收益:

通过学习,帮助学员针对性了解研发及技术人员的特点,并有效地提高对研发及技术人员的相应管理,有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性,懂得如何实施最有效的技术激励方式,掌握创新管理的有效实务方法,从而极大提升企业的技术工作价值。

学员对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO(项目管理办公室)主任、走上管理岗位的技术人员等。

课 程 大 纲:

(一)研发及技术人员与管理人员的管理差异

1.管理的起源与背景

2.为什么说企业最可怕的是恶劣的管理

3.研发及技术人员如何应对变化的环境

4.研发及技术人员与管理人员的不同特质

随堂讨论:两类人员的管理差异

5.80后,90后技术人员特质

6..研发及技术人员与管理人员的工作和角色

角色演练:角色扮演模拟

7.研发及技术人员需要哪些基本的管理意识与要素

8.高层、中层和一线管理人员的管理技能要求

案例研讨:人到中年,该是时候走向管理了

(二)从技术到管理必备的六个习惯

习惯之:专注结果,眼观大图

1. 习惯的培养

案例:通用公司专注成果的管理风格

2.习惯与原则

随堂讨论:从面对机器转向面对人的工作习惯

3.管理人员的三个好习惯

案例:三特的三个好习惯(瓦特、福特、莱特兄弟)

4.管理者专注成果的要求

随堂辩论:管理者的专注点

案例:乔布斯对iphone开发的专注点

5. 如何整合公司技术资源为公司创造价值

随堂测试:你具有管理潜质吗?

6. 眼观大图对技术管理者的要求

案例:通过过程保证结果的必然性,通过结果验证过程有效性

情景讨论:你是技术屌丝,还是管理“高富帅”?

7.Y23理论对管理的启示

习惯之:紧扣要事,发展优势

1.研发及技术人员忙碌及无成效的原因

案例:大家都很忙,忙着掩盖事实真相

2.研发及技术管理人员如何紧扣要事

视频讨论:忙乱的部门经理

3. 研发及技术管理人员的4D原则

案例:管住你的嘴,迈开你的腿

情景:方向错了,止步就是前进

4.研发及技术管理人员三个好的团队习惯

4.1.个人习惯与团队习惯

4.2个人成功与公众成功

4.3 猴子管理与海豚管理

4.4社会反光镜的作用

5.何谓管理优势

案例:一招先,打遍天

5.发展团队优势对技术管理者的要求

案例:如何做到用人所长,容人所短

习惯之:集思广益,创造信任

1.怎样才能使技术团队绩效最大化

案例:司其职,集人力,汇人智

随堂测试:团队合作效应

讨论:如何才能使你的团队绩效最大化

2.研发及技术人员团队合作的5种方式

2.1冲突管理与基本规则

3.珍惜差异的层次

4.集思广益的方式

5.组织强大的原因

6.不信任和怀疑是真正的管理成本之源

7.信任的基础

案例:你信我,从我信你开始

8.情感帐户

讨论:从团队互信与互赖,到团队互助与互动

(三)对研发及技术人员管理四步法

第一步:计划与决策

案例:从企业价值到管理核心的推导,管理难在哪?

1.管理的几个步骤

2.研发及技术人员计划的种类与特点

随堂讨论:计划要素与计划误区

3.计划目标与前提

案例:后墙不倒的计划方法与前提分解

4.计划分析的几种工具

4.1BCG矩阵

4.2SWOT分析

4.3四分图法

4.4奖惩因子分析法

5.研发及技术管理者的“拍板”过程

6.研发及技术管理者的决策工具与决策过程

随堂演练:T型评估法与六帽思考法

7.技术管理者的任务管理方法

8.计划调整与变更

案例:刚性计划与柔性计划

第二步:组织与分派

1.常见技术管理组织结构设计方法与应用

案例:组织结构化矛盾的缓解

案例:矩阵组织的效率与稳健性

案例:职能型组织如何开展矩阵型项目

随堂讨论:多维组织带来的工作协同管理

2. 管理者如何对研发及技术人员进行工作分派

视频讨论:有效工作分派的步骤

3.研发及技术管理者工作分派原则

4.研发及技术管理者工作分派的问题

案例:如何构建“双规”授权体系

第三步:领导与激励

1.管理者在没有行政权的情况下如何进行管理

2 管理者需要掌握的领导风格与权利类型

随堂辩论:如何提升权威力

3.如何塑造技术管理者的个人魅力

4.管理者的情景领导

5.管理者的情商、智商、逆商、胆商、财商

6.管理者必须掌握的8种激励方法

案例:如何激励新生代员工

第四步:控制与纠偏

1. 研发及技术人员工作控制

案例:自动纠偏系统

案例:百年企业失控倒闭的启示

视频讨论:如何控制牛人员工

2.有效控制的参考法则

3.工作控制七工具

3.1甘特法

3.2 CPM法

3.3内部审计法

3.4墙卡法

3.5 资源控制法

3.6预算法

3.7积分排名法

案例:从技术到管理的成功转型

寄语:技术情,管理梦!

课程总结

陈老师

1、专业背景

EMBA,PMP,CTA(剑桥国际培训师),国际项目管理评估师。

北京邮电大学教授。

《项目管理技术》杂志编委。

企业项目化管理专业委员会专家。

国家重大专项“中国项目管理应用实践”课题组专家成员。

华驰国际项目管理研究院常务副院长。

中国移动、中海油、联化科技等单位的项目管理顾问。

2、工作阅历

92年-93年,某省财贸投资公司总经理

93年-95年,某国际集团担任常务副总裁分管体育产品线

96年-99年,神州长城通信发展科技有限公司担任副总经理。

2000年-02年,在某科技股份公司担任副总裁,分管生产运营、项目管理、质量管理和客户服务。

02年8月至今,从事项目管理、产品管理、研发管理的教育、研究、培训和咨询。

多年担任领导职务,积累了丰富实战经验。曾为60多家机构组织实施了项目管理体系建设的咨询,经企业应用后,均取得良好效果和效益。

3、主讲课程:

《成功的产品经理--产品经理核心管理实战特训营》、《研发人力资源管理之研发人员的考核与激励》、《从技术走向管理----研发及技术经理、主管核心管理技能提升特训营》、《PMP考前培训》、《高绩效项目管理应用》、《项目管理流程设计与优化》、《企业项目化管理与体系建设》、《研发项目管理》、《项目谈判策略与影响力提升》、《项目绩效考核与管理》、《项目问题分析与解决策略》、《跨部门项目团队管理与沟通技巧》、《项目全面预算与成本控制》。

4、曾提供咨询服务的部分客户

中国移动研究院、中海油总公司、国家电科院、国家交科院、海马汽车、长城华冠汽车研发公司、联化科技股份公司、嘉日股份、新东网科技。担任企业项目管理顾问单位:中海油、蓬莱巨涛海洋工程公司、联化科技股份有限公司等机构的项目管理顾问。

5、主要培训客户:

中石化、中石油、中远船务、三一重工、武船、中国海洋石油总公司、中海油有限公司、中国电信(上海研究院、北京研究院)、福建邮电规划院、福建邮电科学院、江苏邮科院、中国联通、朗讯、爱立信、NEC、NOKIA、HP、IBM、ALCATEL、SOHU、Google、LG、宝钢国际、华为、中兴、富士通、新网锐捷、新东网、万方数据、工商银行、建设银行、兴业银行、交通银行、民生银行、平安保险、人寿保险、联动优势、潍柴动力、中航信、深圳航空、洪都集团、奔驰(中国)、北汽福田、东风本田、柳州五菱、东南汽车、福建电力、湖南电力、山东铝业、海尔PSI、海信空调、康佳电子、新飞电器、美的研究院……

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