采购成本策划、合同风险与应付账款管理

采购成本策划、合同风险与应付账款管理

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课程背景：

源于由于市场的复杂性和不确定性的加剧，采购管理作为供应链管理的重要一环，不可避免地受到深远的影响。供应链，这一客观存在的上下游企业的商业链接，无论你的企业是否对这一“商业链接”进行了针对性管理，你的企业都在这一“商业链接”中并相互影响。同样道理，采购与研发、生产、销售、计划等部门也形成了内部供应链，采购工作与这些友邻部门的工作方式和绩效追求也是相互影响的；但如果相互协同，则可以更好地降低采购成本，并快速交付、保证质量，而不只是依靠采购的一己之力。

因此，采购成本及总成本的降低与优化，需要采购人员精心策划、与友邻部门协同进行，包括采购成本的分析与控制手段、协同的规格管理、协同的交付与批量控制、进向物流的整合、供应商更多资源的利用与供应商发展等，不只是降低采购价格，更要降低总体供应链成本，包括从本企业产品诞生的源头、生产过程中的需求情况、如何交付更有利而节省费用等各个方面，都存在降低成本和费用的机会，当然的战略性与策略性降本技术是必须要掌握和运用的老本行；采购合同的类型、规范条款及可能的风险，需要在识别、量化、策略制定与缓解这一流程中来不断持续改进，同时，风险征兆的预警和分析是能赢得时间和竞争对手的有效工具；采购任务的完成也是企业应付账款这一负债科目的记录过程，需要根据供应商的客户分类、合作态度、信用管理政策，并结合本企业的资金情况和经营策略一并考虑，还包括社会责任。以上三项内容均包含在本次培训中，不仅是系统性的专业内容分享，还将以案例、演练方式来启发学员体会。

培训对象：

供应链经理/主管、采购经理/主管、供应商管理负责人；物流与计划、生产、质量等方面的人员

课程大纲：

1 采购的职能扩展 实践分享

1.1 如果你是传统的采购人员、面对传统的企业管理，这采购职能扩展的机会

1.2 采购职能扩展内容与成功案例介绍，将助力你采购成本策划与成本降低实践

1.3 采购与供应链的协同机制，可以从小型项目来启动，目标是降低采购成本和费用

1.4 案例与讨论：采购降本的机会，从哪些协同中有可能实现

2 采购成本协同策划与控制

2.1 了解供应商的销售政策、销售绩效、客户分类原则及不同态度，是否有信用管理

2.2 对供应商的支付政策与企业的经营战略、现金流情况，采购如何配合

2.3 采购与研发部门、技术部门的协同规格管理（新研发/老品种），降低采购成本

2.4 采购与生产部门的协同制造管理，降低批量与减少库存压力，降低费用

2.5 采购与计划部门的产供销协同管理，提升供货的准确性，减少缺料、不齐套与紧急采购

2.6 采购与财务部门的应付账款协同管理及各种不同的付款方式，平衡资金压力与采购总成本

2.7 针对采购物料的“应该成本”测算，“应该价格”推算

2.8 有关采购物料的固定成本，在财务支持下来推算与逐渐将“应该成本”准确化，支持采购谈判

2.9 有关采购物料的变动成本，在财务支持下来推算与逐渐将“应该成本”准确化，支持采购谈判

2.10 采购总成本的价值流分析，继续寻找降本降费机会

2.11 先进企业的协同降本最佳实践：ESI、VMI、标准化、简化、VA/VE 等

2.12 不同品类的采购策略，支持降本或降费的方向

2.13 战略寻源与供应商管理/控制、供应商帮扶与降本

2.14 供应商更多资源的获取，转换为企业的供应资本

2.15 有效的项目管理方式，各部门协同降本与供应商支持

3 采购成本与价格降低与管理实践

3.1 成本与价格数据库的建立

3.2 标准成本与应该成本，需要财务的协同、更需要独立部门的管控

3.3 案例：应该成本、标准成本，是合理成本吗?辛苦测算与跟踪，如何证明其合理呢？

3.4 案例：优质优价却总成本更低

3.5 案例：啤酒罐如何降本的

3.6 案例：采购风险规避的一项措施，却不得不增加其他地区的更高价格，领导支持吗？

4 采购谈判模拟情景演练- -- - 一切准备就绪，但谈判方案和实施不一定支持原定期望

4.1 演练一：长期合作伙伴，多次降本后的再次降本

4.2 演练二：如何让供应商吃“回头草”--面对强势供应商的现场控场技术

5 采购合同管理与风险规避

5.1 不同类型的采购合同，如何规范条款？包括伙伴管理合同、长期合同

5.1.1 确认当事人

5.1.2 商品/服务/资本投资的说明

5.1.3 合同价格

5.1.4 交付

5.1.5 买方的商品检验

5.1.6 所以权的保留

5.1.7 支付条件

5.1.8 合同后附文件

5.1.9 延期交货、到期未交及补救措施

5.1.10 交货不符的责任范围，关键责任及过失责任

5.1.11 产品责任索赔或其他要求

5.1.12 不可抗力

5.1.13 法律适用

5.1.14 争议解决

5.1.15 合同语言

5.1.16 合同生效的条件

5.1.17 界定术语

5.1.18 通知和联系方法

5.1.19 把标题含义排除在责任之外

5.1.20 合并

5.1.21 合同的变更

5.1.22 当事人的改变

5.1.23 转让

5.1.24 原因终止

5.1.25 保险

5.1.26 保修要求及多种形式

5.1.27 合同全部或部分无效

5.1.28 知识产权或工业产权，需要在合同中明确的五个要素

5.1.29 税问题

5.1.30 履约保证金、预付款以及完成保证金

5.2 针对风险管理，如何在采购合同中予以体现

5.2.1 合同救济与外包的风险分类

5.2.2 利用各种保险来规避风险

5.2.3 利用应急计划来降低风险及损失（最后一关）

6 6 采购风险管理

6.1 案例 1：飞利浦晶圆厂失火案例集紧急应对

6.2 案例 2：应用风险管理，尝试不曾涉及的新项目、新任务来降险增值、增加企业利润

6.3 采购与供应链风险的日常管理策略（“四阶段”）

6.3.1 识别：识别采购风险来源、建立风险登记簿

6.3.2 量化及 4 4T T 战略：

6.3.3 分配：风险责任分配及闭环管理 RACI,及连续性计划

6.3.4 监控与实施：风险应对措施及实施

6.4 采购与供应链风险的种类、降低措施

6.4.1 财务风险

6.4.2 运营风险（含采购）

合同失败

财务风险

质量缺陷

供应安全

技术风险

物流复杂性

外包和离岸外包的风险

6.4.3 战略风险

6.4.4 危害风险

6.5 进行“前中后”过程管理，降低总体采购风险

武老师

实战派供应链、采购、仓储及库存管理专家

国家注册企业培训师、多家企业管理顾问

清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学客座教授

CPSM美国供应链、ITC采购与供应链管理高级培训师和咨询师，并通过IPMP项目管理C级认证

美国供应链CPSM

28年五百强企业实战经验，13年外部职业培训经历

教育与从业经历

南开大学MBA硕士，曾供职于欧洲最大的集中医药产品批发、中医药教学、中医门诊为一体的经营实体CMC Tasly Group BV (荷兰阿姆斯特丹)总经理；先后担任过某集团进出口部经理、国际供应链总监（负责国际供应链、市场开发及策划、外派人员的教育培训）、某销售公司战略渠道总监。

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